解密光通信企業烽火 變革中從吃皇糧到找飯碗

 烽火通信在武漢寫下一段傳奇。

過去15年間，中國通信業十分著名的巨龍通信轟然倒下了，曾經的通信小巨人港灣科技、UT斯達康無聲無息地消亡了，就連昔日的西方巨頭朗訊科技、北電網絡也已然衰落，但脫胎于老牌科研院所的烽火通信卻一步一個腳印地成長為中國光通信產業的一面“旗幟”。

數據顯示，烽火通信1999年成立之時銷售收入只有大約5億元，但到了2013年年底，這家公司的合同銷售規模已經超過110億元，15年間增長了22倍；特別是最近5年，烽火通信的年均復合增長率超過20%，銷售額、凈利潤已經連續多年保持兩位數以上的增長幅度。

15年來，通信業界經歷網絡泡沫、“光通信的冬天”、全球金融危機等多次劫難，烽火通信如何在優勝劣汰的叢林競爭中“剩者為王”？又如何持續增長、盈利？近日，我們專程到武漢光谷進行探訪，試圖尋找烽火通信“成長的密碼”。

國企改革：從吃“皇糧”到找“飯碗”

1974年武漢郵電科學研究院成立。當時，主管部門給予的定位是集中研究光通信領域的通信系統、光纖光纜、光電器件三大戰略技術，因此成為中國光通信發源地。

20世紀末期，時值中央厲行國企改革。在這種背景下，武漢郵科院剝離光網絡、光纖光纜資產，進行公司化改革。烽火通信1999年12月25日正式脫離“母體”。

時任烽火通信副總裁何書平表示，武漢郵科院時代“有國家養著”，收入來源既有事業經費又有課題經費，成立公司以后就要自己找“飯碗”了，“事業經費是一分錢沒有了，課題經費也需要去競爭才可能有。”

在走向市場之初，烽火通信很幸運，因為2000年前后正是網絡泡沫破裂之前的癲狂時期，特別是烽火通信的光纖光纜產品，“市場供不應求，工人加班加點也滿足不了供貨要求。”何書平表示，成立的第二年，烽火通信銷售收入就超過了10億元，比改制之前增長1倍，全員都漲了薪，并且幅度還不小，不少人開始樂觀地認為“搞股份制并不難，市場壓力也不大”。

到了2002年，隨著網絡泡沫破滅，市場需求急劇下滑，庫存大幅增加，產品價格急轉直下，烽火通信出現了業績大滑坡，銷售收入萎縮50%以上，利潤也下降了一半多。更為嚴峻的是，惡劣的市場形勢并未傳遞到公司員工身上，員工對客戶的響應速度和質量都存在嚴重不足，客戶數量不斷下降。

在此背景下臨危受命成為烽火通信總裁的何書平充滿擔憂，“必須要讓員工有切膚之痛，才能真正建立市場意識和危機意識。于是在2002年，烽火通信進行了人力資源優化，也就是降薪裁員的變革。”

這次降薪的幅度并不大，普通員工降了10%，經理人降了15%，公司高管降了20%~30%。變革推行之初掀起軒然大波，但該公司管理層堅持下來。何書平認為，就是通過這次變革，以客戶為中心、以市場為導向的觀念開始在烽火通信生根發芽。

此后，每隔兩年，烽火通信就會進行一次內部變革，通過變革釋放內生動力。何書平表示，在1999~2009年間，烽火通信共進行了5次改革，其中公司改制被稱為“破鐵之旅”，降薪裁員、績效管理的改革被稱為“試水之痛”，還有“固本之法”“健體之路”“圖強之夢”等，正是這些變革促使烽火通信真正從事業單位體制的科研院所成為現代化的高科技企業。

脫胎換骨：從“要我干”到“我要干”

“前十年的變革雖然取得一定成效，但主要是為了解決當時出現的問題，其實也是"頭痛醫頭，腳痛醫腳"，不具備系統性。我們感覺員工的內生動力還是沒有得到有效激發，小富即安的思想比較普遍。主要的表現是，個人績效完成得不錯，組織績效卻不理想，公司應對環境變化、響應客戶需求的能力依然不足。”何書平表示。

烽火通信2010年財務報表顯示，該公司實現營業收入56.84億元，同比增長21.2%，實現凈利潤3.77億元，同比增長43.94%。雖然這已經是很不錯的成績單，但烽火通信管理層還是啟動了再一次的變革——基于組織績效提升的管理變革。

烽火通信各個產出線的負責人均表示，這是一次脫胎換骨的變革。

自2011年8月起，烽火通信聘請了業界知名的管理咨詢機構進駐公司，對烽火通信進行全面診斷。“顧問團隊認為我們作戰部隊都有，但沒有形成戰斗隊形，因此打仗的時候沒有戰斗力。”何書平透露，在顧問團隊指導下，烽火通信首先進行了組織架構的調整。以前，烽火通信的組織架構主要按照研發、市場、生產、服務四個環節劃分，但各個環節“各掃門前雪”，每個部門的考核都不錯，但企業整體績效卻不理想。在這次變革中，烽火通信圍繞光網絡、光纖光纜、光配線、業務與終端四大產出單元重組架構，目的是讓經營重心下沉，讓各產出單元承擔完全的經營責任，并對產品的最終經營結果負責。

為了激活各個產出單元的主動性、積極性，烽火通信按照產出單元進行“戰略績效分解”。“以前分解任務是攤派任務式的，每個部門都會提出各種困難，在目標上討價還價，現在是將任務分解與預核算體系、薪酬體系等掛鉤，牽引資源投入一定有增量產出。任務完成得好，利潤空間越大的部門，就能獲得更多的資源以及費用，也能得到更好的薪酬。”何書平認為，這次變革徹底扭轉了員工的觀念，從以前的“要我干”變成現在的“我要干”。

同時，在產品與技術開發方面，烽火通信按照產出單元打通研發、生產、銷售、售后、財務五個環節，打造廣義的“產品開發體系”。“研發不只是考慮開發進度和產品功能的實現，還要考慮易生產性、易維護性、易銷售性，對產品的市場成功和財務成功負責。前一個環節都要考慮后一個環節，后一個環節考核前一個環節，同時也把銷售收入按照一定權重納入每個環節的考核，真正打通五個環節。”何書平表示，這使產出單元成為真正的“戰斗隊形”。

另外，在市場營銷體系上，烽火通信一方面大力推進營、銷分離，另一方面加強營、銷、服“鐵三角”建設，提升為客戶服務的效率及能力。何書平表示，“過去我們是營銷混為一談，實際上營和銷是有關聯，但并不一樣，"營"的任務其實是讓產品"好賣"，"銷"的任務是把產品"賣好"，做好客戶關系，做到市場份額的最大化。”

截至目前，這次變革已經推行三年，帶來的變化不僅體現在內部管理、業務流程等方面，還有員工觀念、思維上的革新。“過去各個部門的員工礙于部門界限，往往畫地為牢，因此雖然部門任務是完成了，但公司整體經營任務很可能完不成；現在以產出線為運營主體，打破了部門界限，整個公司的運營效率得到極大提升。”烽火通信網絡產出線總裁范志文表示。

烽火通信2013年財務報表顯示，該公司合同銷售額超過110億元，相當于2010年年底56.84億元的2倍；凈利潤5.19億元，相當于2010年年底3.77億元的1.4倍，海外收入12.45億元，相當于2010年年底3.84億元的3.2倍。

愿景目標：增量發展謀求兩個“三分天下”

經過15年耕耘，烽火通信已經成為國內市場的主流供應商。

據了解，在國內光通信市場上，華為、中興、烽火通信三家企業占了80%~90%的份額；而在三家主流廠商所占的“蛋糕”中，華為占據了接近50%的份額，中興與烽火通信旗鼓相當。但總體上來說，烽火通信處于上升的通道中，該公司在內部已經明確提出在國內光通信市場與華為、中興 “三分天下”的目標。

但要真正追趕規模已經數倍于自身的華為和中興，烽火通信需要在光通信市場之外尋找更多的增長空間。據悉，在烽火通信內部，另一個版本的“三分天下”也在醞釀之中，即國內、國際、信息化三個市場在公司總收入中的占比“三分天下”。

烽火通信副總裁楊壯透露，在該公司2013年收入格局中，國內市場超過50%，信息化市場接近30%，國際市場收入占比尚不足15%，要想實現國內、國際、信息化在公司營收中的“三分天下”，必須加快國際化步伐，同時在信息化市場“增量發展”。

烽火通信副總裁李廣成認為，30%的海外營收占比是衡量一個企業是否國際化的重要標志。最近三年以來，雖然烽火通信的海外營收每年都保持了50%以上的增速，但要想真正做到“國內一流、國際知名”，烽火通信的海外營收占比必須提高到30%以上，這是公司“十二五”的發展目標。

據了解，在國際化的跑道上，烽火通信正全面加速：成功與西班牙電信、德國電信等多家全球TOP50運營商合作，并進入其核心市場；與馬來西亞、印度尼西亞等國家的運營商共建聯合創新中心，提升面向海外市場的研發能力；積極推行本土化生產，在北非開始進行系統設備的聯合生產，在南美成立了首個海外光纜制造合資公司，不斷提升海外交付速度和能力。

從國內市場向國際市場轉型，烽火通信的國際化戰略已漸露效果。但能否做世界級的百年老店，還值得拭目以待。畢竟，中國這個全球最大、最全的光通信產業鏈已經被行業內同質化競爭困擾已久，它需要一個成功轉型的標桿。